Vers une indispensable politique prévisionnelle des RH

L’environnement économique, réglementaire ou technologique, dans lequel opèrent les entreprises et administrations est soumis à de fréquents et parfois profonds changements. Pour y faire face, ces dernières font régulièrement évoluer leur organisation, et doivent occasionnellement l’adapter de façon plus radicale lors des bouleversements majeurs que constituent les fusions, acquisitions, rachats ou cessions d’activité.

Les systèmes d’information, aujourd’hui omniprésents, soustendent l’ensemble de ces évolutions et adaptations et en sont même souvent une condition clé de réalisation.

En effet, pour que les organisations puissent évoluer et s’adapter, il faut que l’informatique - « l’IT » - (et notamment les infrastructures, les applications et les hommes et femmes qui en font partie) parvienne elle aussi à suivre le rythme effréné des changements.

Or, pour ne parler que des changements technologiques et de ceux qui sont chargés de les maîtriser, nous avons souvent eu l’occasion de constater que beaucoup d’informaticiens ont du mal à suivre ce rythme. Apparemment, c’est aussi ce que doivent penser bon nombre de recruteurs du secteur, qui boudent les profils pourtant les plus expérimentés…
Même si l’avènement de la singularité technologique évoquée avec Von Neumann dès les années 1950 n’est pas encore pour demain, l’accélération indéniable du rythme d’évolution de la technologie y est certainement pour quelque chose. Et le confort des habitudes également…
Quant à ceux – responsables de l’informatique ou des ressources humaines (RH) – chargés de gérer cette population et de l’aider à se préparer au mieux à l’avenir, on constate que bien que les ressources humaines constituent la plus coûteuse des ressources informatiques, leur gestion prévisionnelle est souvent loin d’être une priorité, quand elle n’est pas tout simplement passée à la trappe !

Cette situation, qui peut s’expliquer par les difficultés de maîtrise du quotidien que rencontrent de nombreuses DSI, engendre de multiples dysfonctionnements qui se traduisent à leur tour par des inefficiences et, à plus long terme, des risques de casse sociale.
Ces manques d’agilité et d’anticipation mettent donc en péril la capacité des organisations à évoluer et s’adapter aux changements.

Pour corriger les dysfonctionnements constatés, articuler la gestion des ressources humaines avec les dispositifs de veille existants, et se mettre dans les meilleures conditions pour faire face à l’imprévu, il est donc nécessaire d’adopter une démarche de gestion prévisionnelle des RH informatiques.

En plus d’être une obligation légale (conformément à la Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005), cela contribue également à la bonne gouvernance des systèmes d’information, que de plus en plus d’organisations cherchent à mettre en place.

Prévoir quoi ? Et dans quel but ?

Une fois démontrée la nécessité d’adopter une démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines, il faut maintenant déterminer les procédures efficaces pour y parvenir.
Si l’on se réfère au cadre légal, on trouve assez facilement sur Internet de multiples documents sur ce que l’on appelle la Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). On parle également de GPEEC dans l’administration, avec un E supplémentaire désignant la gestion des effectifs.

Si la notion de compétence est relativement intuitive, celle d’emploi mérite d’être précisée : un emploi-type détaille ce qu’un groupe de salariés doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe, en termes de missions, d’activités et de tâches. Un emploi est associé à une ou plusieurs missions, faisant appel à des situations de travail nécessitant la réalisation d’activités, elles-mêmes subdivisées en tâches correspondant aux différentes opérations devant être effectuées.

D’après Patrick Gilbert et Michel Parlier, deux professeurs connus pour leurs écrits sur le sujet, la GPEC est « une démarche d’ingénierie des Ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif en terme de compétences. ».

Pour combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée en termes d’effectifs, emplois et compétences, les principaux leviers d’action portent sur la formation, la promotion, la mobilité interne vers la DSI, le recrutement, le recours à la soustraitance, l’externalisation, les politiques de fidélisation, la mobilité interne vers le reste de l’organisation, les plans sociaux…

Ces leviers d’action entraînent généralement la mise en place de documents spécifiques, tels que des plans de formation, de plans de mobilité, etc.
À ce sujet, l’un des principaux outils à la fois pour la rétention des collaborateurs (qui doit être un objectif majeur dans le contexte actuel de raréfaction des ressources humaines liées au départ en retraite des baby-boomers) et pour l’amélioration de l’agilité des ressources humaines de la DSI reste la définition d’un plan de mobilité.

Les objectifs d’un plan de mobilité sont notamment de communiquer sur la volonté de l’organisation de favoriser et d’organiser la mobilité interne. La mobilité interne doit être visible ! Mais aussi de répondre à des souhaits ou impératifs personnels (la mobilité volontaire) ; de répondre à des objectifs de développement individuel et collectif (la gestion de carrière) et enfin de permettre un redéploiement anticipé des ressources, en fonction de l’analyse des besoins.