Réfléchir au pilotage pose en premier lieu la question des enjeux et préoccupations de la DSI. L’évolution des contextes financier, règlementaire, environnementaux… incarnent potentiellement des vecteurs d’évolutions et de transformation pour la DSI. Les grandes préoccupations de la DSI peuvent se synthétiser en trois grands axes autour de :

• la performance économique, 
• la contribution aux enjeux et objectifs de l’entreprise (l’apport de valeur pour le métier), 
• l’efficience et l’exemplarité des processus de la DSI.

Grands enjeux et objectifs

Piloter la performance économique de la DSI 

En période de crise plus encore, la performance économique de la DSI est au coeur des préoccupations.
Qu’entend-on par performance économique ? Classiquement, on est tenté de se cantonner à une logique financière. Cependant, la performance économique doit dépasser la logique financière (centre de coût) pour la compléter par de nouvelles perspectives comme la production (le service rendu, l’apport de valeur pour l’entreprise) et la qualité de service (l’efficience du service rendu, le respect des engagements de service).

L’apport de ces nouvelles perspectives poursuit un objectif de transformation du dialogue tant interne au sein de la DSI que vers les autres directions de l’entreprise. L’objectif consiste bien à évoluer d’une logique centre de coût vers une logique de producteurs de valeur pour l’entreprise.

Compléter la mesure financière des perspectives production et qualité de service suffit-il à constituer une base de dialogue pertinente ?

Instaurer un nouveau dialogue suppose de disposer d’une base stable dans le temps et offrant des possibilités d’analyse, de comparaison et éventuellement de mesures comparatives (benchmark). Parvenir à dépasser une mesure d’ensemble (le coût global du SI, l’exploitation au sens large des applications…) et aboutir à une mesure plus proche de la production de valeur repose généralement sur la constitution d’un catalogue de produits et services et l’articulation des différentes perspectives (financières, production, qualité de service) autour de cette structuration en catalogue. Le catalogue de produits et services induit une « standardisation » qui permet d’orienter et de clarifier le dialogue sur une base pragmatique et concrète de comparaison : la recherche de l’efficience économique s’inscrit de fait plus dans une recherche de productivité au niveau produit et services que dans la réduction du coût global de la DSI.

Exemple : 
Définition d’un produit installation d’un poste constitué :
• Des coûts d’investissement matériels et logiciels
• De l’ensemble des actions (installation, formation…) induites par l’installation d’un nouveau poste
À cette définition peuvent correspondre plusieurs produits (« installation de poste VIP », « installation de poste standard »).

Mesures de la valeur et de la qualité de services

Plusieurs méthodes permettent l’élaboration du catalogue et des mesures associées : ABC/BM… Au-delà de la méthodologie employée et de la structuration en catalogue, l’objectif vise à obtenir pour chacun des produits et services, une mesure à la fois financière, quantitative et de la qualité. En termes de qualité, on peut être amené à définir des niveaux d’engagements de services différenciés en termes de valorisation (différence financière entre un fort niveau d’engagement de service attendu et un niveau d’engagement de service plus faible). Cette réflexion sur le niveau d’engagement constitue un point-clé du dialogue dans la comparaison qui s’établit avec les coûts financiers : à moyens constants, voici la production et le niveau d’engagement de services que la DSI parvient à obtenir. Les leviers dans une discussion sur les moyens pouvant être aussi bien la quantité de valeur produite que le ou les niveaux d’engagement de service proposés.

Exemple :
Sur le pilotage d’un service 24/24 pour l’exploitation des applications, on peut imaginer de mesurer d’une par le coût d’exploitation, d’autre part le nombre d’applications exploitées en 24/24 ou la part des applications exploitées en service 24/24 et enfin le taux de respect des engagements de services pour les applications exploitées en services 24/24.

Et le pilotage de la performance des projets ?

La constitution d’un catalogue de produit et services se perçoit bien pour les processus relatifs à la bureautique, à l’infrastructure, à l’exploitation et la maintenance de l’infrastructure et des applications. Pour autant, pour ce qui relève des projets qu’ils soient internes (ex. infrastructure) ou externes (à destination des métiers…) à la DSI , l’exercice semble plus complexe. Il apparaît difficile de disposer d’une logique de « standardisation » pour des projets généralement hétérogènes (projet SI métier, projet Infrastructure, etc.). Que faire alors pour les projets ?

Le pilotage de la performance pour les projets internes ou externes sort du cadre des produits et services. Pour autant, l’esprit dans lequel se constitue le pilotage des projets s’inscrit dans la même logique que celle présentée précédemment. À l’utilisation des ressources humaines ou économiques, doit être mis en regard l’enjeu pour l’entreprise, pour les métiers ainsi que les gains obtenus.

Exemple :
Une mesure de l’évolution en termes d’impact utilisateur de l’application pondéré par des critères tel que l’innovation technologique apportée peut constituer une mesure complémentaire à la seule mesure d’un ROI.

Dès lors, quelles perspectives pour l’ingénierie ? L’orientation plus forte vers les métiers pose la question du positionnement de l’ingénierie dans un rôle d’AMOA (assistance à maîtrise d’ouvrage) intervenant en aval des projets dès les études préalables et cahiers des charges. Par ailleurs, la mesure de l’enjeu et de l’impact utilisateur s’introduit très en amont au niveau du processus d’arbitrage des projets.

Cette mise en perspective autour de l’apport de valeur client et la contribution aux enjeux de l’entreprise s’exprime-t-elle seulement dans le cadre des projets ? Non. La constitution même du catalogue de produits et services doit être corrélée à l’apport au client et à la bonne concordance de l’offre aux besoins des clients de la DSI. On touche à ce niveau l’un des points-clés du « Marketing de la DSI » dans la définition et le maintien d’une offre de produits et services en phase avec le marché (les préoccupations et enjeux de la DG et des métiers). Cette réflexion est bien une réflexion d’ensemble qui s’inscrit tant dans la transformation du dialogue de la DSI tant interne et externe que dans la transformation même de la DSI d’un point de vue « organisation et processus ».