Les projets visant à dématérialiser la gestion des documents et des processus métiers deviennent de plus en plus fréquents dans les entreprises. Les motivations sont multiples : faciliter le travail collaboratif, le partage et la circulation des informations ou documents, réduire les coûts, améliorer la productivité et le pilotage des processus métiers, ou encore assurer une traçabilité de bout en bout des tâches effectuées, en vue de respecter les réglementations.
Quels paramètres prendre à compte avant de se lancer dans un projet d’automatisation des processus métiers, afin d’en garantir le succès et son évolutivité dans le temps ? Quelles sont les limites des développements spécifiques ? Dans quelles situations est-il préférable de capitaliser sur l’expertise de solutions de Business Process Management intégrées ?

L’interaction au coeur de système

La plupart des processus métier informatisés de l’entreprise s’effectue essentiellement au travers de multiples interactions entre les utilisateurs et les systèmes d’information de l’entreprise. Toute la valeur ajoutée des solutions de BPM réside dans leur capacité à distribuer et orchestrer les tâches de plusieurs individus autour d’un document, d’une succession d’actions, de la résolution d’un problème client, etc.
Un second facteur de complexité se superpose à cette orchestration : la variété des finalités. En effet, les processus humains peuvent être classés en trois catégories : les processus d’approbation, de collaboration structurée et de gestion des événements ou exceptions. La catégorie des processus d’approbation est illustrée par les workflows documentaires (docflows), lesquels orchestrent l’intervention des utilisateurs autour d’un document qui doit être publié, en interne ou à l’externe. Seconde catégorie, les processus de collaboration structurée permettent d’organiser les interventions successives ou conjointes d’un grand nombre de personnes ; par exemple, pour traduire une notice technique sensible en plusieurs langues.
Enfin, la famille des processus humains s’intéresse à la gestion des exceptions, au reporting et aux mécanismes de contrôle.

Refléter et s’adapter à la réalité de l’entreprise

Dans la réalité, les frontières entre les différentes catégories de processus humains ne sont évidemment pas aussi tranchées. Aussi spécifique soit-il, aussi réduit que soit son périmètre, un processus métier n’est en effet jamais isolé. Il participe nécessairement à l’accomplissement d’une stratégie d’entreprise, lorsqu’il n’est pas lui-même l’une des étapes d’un autre processus métier plus général. Selon son caractère critique pour l’activité de l’entreprise ou son image, un processus de validation de documents nécessitera la mise en oeuvre de processus connexes, tels que la redistribution automatisée des demandes de validation en cas d’indisponibilité d’un collaborateur clé. Par définition ou par nature, un processus humain automatisé ne peut être que le reflet exact de l’activité humaine en entreprise, constituée d’un maillage complexe de communications et d’interactions qui ne sont pas toujours formalisées ni envisagées dans leur ensemble. Bref : dans tout projet BPM, la difficulté pour l’entreprise consiste ainsi à prévoir tous les cas de figure.

Analyser le besoin : processus simples ou complexes ?

Avant de se lancer, il est donc indispensable de réaliser une analyse des besoins. Il s’agit d’abord de définir le périmètre d’utilisation envisagé : groupe de travail, service ou direction opérationnelle tout entière, par exemple. Il est nécessaire ensuite de mesurer la capacité globale de l’entreprise à formaliser sous une forme communicable ses connaissances métiers, à développer des savoir-faire ou des procédures reproductibles, à cadrer l’usage et la diffusion des technologies auprès de ses utilisateurs, etc. Ensuite, il lui faudra évaluer le niveau de complexité, le degré de criticité et d’intégration au système d’information des processus à automatiser.
Enfin, les responsables devront identifier les fonctionnalités de gestion, de contrôle et de traçabilité jugées indispensables par les utilisateurs métiers et par la direction informatique. Cette analyse permettra notamment de déterminer à partir de quel niveau de complexité des processus il est plus rentable de mettre en oeuvre une solution intégrée de gestion des processus.

Optimiser les processus : une question de temps

Une fois l’analyse du besoin réalisée, la première problématique à prendre en compte est le facteur temps. Non seulement les besoins de gestion des processus métier sont susceptibles d’évoluer avec l’organisation de l’entreprise ; mais surtout, ils s’inscrivent dans une dynamique d’évolution intrinsèque. Ainsi, avec l’expérience, l’entreprise découvre que le processus de validation de documents mis en place peut être amélioré pour être plus efficace, ou qu’il nécessite des sous-processus de contrôle, de gestion des exceptions, de collaboration structurée, etc. Bien souvent, ces besoins n’apparaissent qu’à l’usage et sous la forme d’un dysfonctionnement du processus initial. Par exemple, c’est au moment où l’absence d’un collaborateur clé bloque un processus de validation que l’entreprise découvre qu’elle ne dispose pas de procédure définie de ré-attribution des tâches ou de gestion de la présence.

BPM : les questions clés à se poser

Un projet d’informatisation des processus métiers doit s’envisager dans sa globalité et son évolutivité dans le temps. Avant de se lancer, il est donc indispensable de pouvoir répondre aux questions suivantes :

La modélisation du processus

• Quel est le périmètre de mon projet ?
• Mon processus est-il critique pour l’entreprise ?
• Mon processus se décompose-t-il en sous-processus ou à l’inverse, est-il un sous processus d’un processus plus global ?
• De combien d’étapes se compose mon processus ?
• Combien de personnes interviennent dans mon processus ?
• Mon processus comprend-il des tâches qui doivent être effectuées de manière synchronisée, distribuées en parallèle ou en boucle ?
• Mon processus fait-il appel à des applications tierces (annuaire, formulaires, portail, ERP, CRM, GED, bases de données, etc.) ? Si oui, quels sont les composants, données, etc. qui peuvent être réutilisés ? Quel niveau d’intégration faut-il prévoir avec le SI existant ?
• Mon processus risque-t-il de faire « boule de neige » (dans un autre département de l’entreprise, pour d’autres finalités) ? Si oui, vais-je de nouveau procéder à des développements spécifiques ou est-il préférable que je m’appuie sur un moteur de workflow ?
• Quels vont être les délais et les coûts de mise en oeuvre ?

Le cycle de vie du processus et sa gestion quotidienne

• Puis-je modifier facilement mon processus ? Exemples : ajout ou suppression d’une étape ou d’une tâche, modifications des règles d’assignation, etc.
• Quels vont être les délais et les coûts inhérents à l’évolution/ optimisation de mon processus ?
• Puis-je revenir en arrière en cas de modification finalement non conforme aux besoins des opérationnels ?
• Ai-je besoin de centraliser la gestion des processus et de leurs différentes versions, des utilisateurs et/ou des groupes d’utilisateurs ?
• Comment identifier l’étape qui pose problème ?
• Comment alerter automatiquement les décideurs métiers en cas d’erreur ou de blocage ?
• Les responsables ont-ils la possibilité de réattribuer automatiquement ou manuellement les tâches en cas d’absence de personnes impliquées dans le processus ?
• Faut-il gérer des règles d’accès ou de sécurité différentes en fonction des profils d’utilisateurs ?

Le reporting et l’optimisation du processus

• Les responsables ont-ils besoin d’avoir une vision d’ensemble sur le déroulement d’un processus ?
• Le processus est-il utilisé ? Est-il exécuté dans les temps ?
• Quelles sont les personnes/tâches qui freinent le processus ?
• Comment puis-je optimiser mon processus ?
• Suis-je capable d’avoir une traçabilité complète sur l’ensemble des actions qui ont été réalisées ?

Disposer de tableaux de bord

Encore faut-il avoir la capacité à détecter le dysfonctionnement du processus, en disposant sous une forme ou une autre d’un tableau de bord permettant d’identifier l’étape qui pose problème et d’adopter une stratégie de repli (sous-processus de gestion d’exception, bascule sur une procédure manuelle, etc.).
Seconde problématique clé du BPM, le besoin de traçabilité est d’autant plus aigu qu’il s’agit de processus humains. C’est-à-dire de processus sur l’exécution desquels les individus, responsables de projets, de services ou de groupes de travail, doivent nécessairement rendre des comptes. La mise en place d’un circuit de validation de document, pour reprendre notre exemple, n’a d’intérêt qu’à partir du moment où l’on peut s’assurer que les tâches nécessaires à la validation (vérifications de chiffres, relecture) ont bien été effectuées et que le service ou le collaborateur concerné engage sa responsabilité sur le résultat sous une forme traçable (email de confirmation, soumission d’un formulaire web, etc.).
L’importance de la question de la traçabilité des processus est également liée au caractère plus ou moins critique du processus concerné pour l’activité de l’entreprise. Un retard subi dans la validation de la réponse à un appel d’offres, par exemple, n’aura pas la même conséquence sur la pérennité de l’activité qu’un dysfonctionnement affectant le processus de validation de notes internes.