Le paradoxe des visions globales

Depuis plusieurs décennies, on constate les aléas, parfois les errements, des projets de systèmes d’information : budgets et délais dépassés, objectifs illusoires, utilisateurs frustrés, complexité superfétatoire… Peut-on encore croire à des projets sensés définir des « besoins », les inscrire dans des « spécifications » reliées dans un idéal « cahier des charges » ? Cela ne correspond pas aux nombreux retours d’expérience, et ce constat est durable.
Certes, on peut espérer raccourcir le détour qu’impose un investissement SI, par exemple grâce à un développement agile, ou au recours à un progiciel, ou encore en mettant en oeuvre une architecture flexible, composée de services.
Pourtant, au-delà de toutes les précautions méthodologiques, de recettes miracles dans l’ingénierie de construction du SI, des nombreux détours de modélisation, il existe un paradoxe propre au monde du SI et des processus : disposer d’une vision globale, claire et compréhensible, et qui transcende les SI comme les processus, est rarissime. La règle quasi générale est, pour des raisons diverses et variées, l’inexistence de ce niveau de vision, qui permettrait pourtant de valider les grandes options du projet. Sans une telle vision, comment sécuriser un projet, au moins sur ses fondamentaux ? Comment garantir l’alignement stratégique ?
Dans le monde réel, celui des projets tangibles, on élabore des cartes d’état-major, des images de projets aux résultats visibles dans leurs grandes lignes, dans leur insertion. On anticipe à peu de frais des représentations fidèles sur des maquettes.
Mais quand il s’agit de SI et processus, qui soutendent la machinerie des entreprises et organisations de notre époque, on se perd :

• Soit dans des « big pictures » qui, en voulant tout représenter donnent naissance à des schémas abscons, repoussoirs pour le commun des mortels , images ésotériques et brouillonnes dans leur tentative de tout dire et de plaire à toutes les parties prenantes, des stratèges, aux métiers, au monde du SI.
• Soit dans un détail impertinent de modèles de processus ou de SI, où la finalité est perdue et où seuls les spécialistes s’y retrouvent, et s’y confortent,
• Soit dans le mirage de stéréotypes à tout faire, sensés représenter toute entreprise, alors que cellesci sont si différentes et confrontées à des marchés si variés.

Voilà l’un des paradoxes de notre monde hyper complexe, où l’on a plus de plaisir à imaginer des tunneliers, à creuser des tunnels, qu’à objectiver clairement où l’on va.
Pourtant la réalité n’est pas si complexe qu’on voudrait le faire croire, et on gagne à s’abstraire d’une foule de contingences et de détails, qui ne sont que péripéties dans le mouvement des affaires, des organisations, et des projets qui en découlent.

Une vision transcendant SI et processus

Objectiver les transformations

Pour se doter d’une vision globale, il faut être en mesure de représenter, non pas tous les détails « mécaniques » des SI et des processus, mais leurs flux entrants et sortants : en somme représenter les « transformations » que toute entreprise réalise pour produire, créer ses nouveaux produits et services, distribuer, gérer ses ressources, modifier son patrimoine SI, etc. Car cette notion simple, que l’on comprend facilement dans le cas d’une transformation matérielle, s’applique pareillement à l’immatériel.
L’effort de représentation ne porte plus alors sur le détail de la transformation : les péripéties du processus, qui résultent de choix opératoires, les spécifications du SI, qui découlent de l’ingénierie entre le formel, et l’informel, le contraint et le subsidiaire, le besoin supposé et le besoin réel.
L’effort porte sur l’objectivation des transformations : quelles sont les données d’entrée, les contraintes à respecter qui sont immuables, les ressources mobilisées et consommées, les étapes avec leurs résultats intermédiaires, produits semi-finis de la transformation, et les sorties sous forme de résultats : produits matériels fabriqués, services rendus, futures prestations définies ?
Car la réalisation elle-même de la transformation est naturellement variable selon les configurations économiques, les organisations mobilisées, la logique des processus mis en oeuvre, les automatismes implantés par le SI… une telle abstraction est salutaire pour se donner la vision recherchée. Le recours à l’abstraction est pratique courante, par exemple les professionnels du SI sont familiers avec les déclics d’abstraction, qui permettent d’abstraire une « application » par une fonction, ou de définir un objet « générique », etc.

Des transformations imbriquées

Néanmoins, on constate qu’une telle abstraction globale ne s’est pas imposée. Car, si on sait décrire dans son essence même, en la sublimant des SI, processus et organisations, une seule transformation, on ne tient pas pour autant la vision globale et claire recherchée. En effet on ne résumera jamais une entreprise ou organisation, dans sa complexité « systémique », à une seule transformation : plusieurs transformations s’y combinent subtilement, et collaborent en dynamique pour sauvegarder ses biorythmes, et vivre son développement.
Il s’agit de comprendre cette dynamique et se doter d’une vision desimbriquée des transformations, pour ne pas voir l’entreprise comme un fatras en mouvement brownien, et se détacher des variantes d’organisations, résultantes de choix contingents. Désimbriquer, car toute entreprise et organisation est multiple : certes on peut objectiver le cycle productif, mais celui-ci n’a pas de sens si les produits ou services sont immuables, le cycle de vie des produits est tout autant nécessaire. Il faut également distribuer ces produits selon un cycle propre lié à la logistique, à l’animation des marchés, agité par les saisons, les campagnes, au travers d’un réseau lui-même en constante transformation…

Une représentation des « chaînes de valeur »

Ce qui vient d’être dit correspond finalement à une représentation des « chaînes de valeur » et de leur synergie. À condition de bien s’entendre sur le terme « valeur », et d’être prudent, car il est galvaudé.
En effet, le mot est mis à toutes les sauces, ayant la vertu d’une rassurante ambigüité sémantique. Il permet au discours de ratisser large, pouvant être entendu sur un spectre sémantique qui couvre le moral, a priori transcendant toute métrique, jusqu’à l’opposé, résultat d’une mesure, expression d’une certitude « scientifique » !
Le parti-pris est donc de ne se référer à aucune notion de « valeur », c’est-à-dire d’évaluation, quelle soit morale, économique, stratégique, probabiliste… D’ailleurs les fluctuations économiques on ébranlé bien des illusions de valeur. On doit en toute rigueur focaliser l’analyse sur la chaîne de transformation, sur ses étapes, sa mécanique implacable, pour en dégager les fondamentaux, les invariants, en s’abstrayant des valeurs, organisations, SI et processus.
Dés lors, pour représenter le jeu de construction des chaînes de valeur, dans cette acception, on a tout avantage à se doter d’une symbolique simple, afin de produire des schémas typiques et comparables d’un business à l’autre.
C’est l’objectif de l’outil de cartographie des chaînes de valeur EDA-kit (Event Driven Architecture kit).

Cartographie d’un univers de transformations

Une telle représentation des chaînes de valeur suppose un formalisme. Les normes de modélisation disponibles sont dédiées aux différents modèles de SI ou de processus, et donc inadaptées à une vision globale. En général, pour représenter des « macroprocessus » ou des « domaines » du SI, par exemple dans un POS (plan d’occupation des sols) d’urbanisme du SI, on se contente de disposer des rectangles couvrant, sans convention particulière, un espace symbolisant tout ou partie de l’entreprise.
Ces formalismes sont soit trop détaillés, soit trop statiques pour tracer les transformations.
Le parti-pris ici est de cartographier un « univers » de transformation. Ce terme désigne la carte des différentes opérations réalisées, quels qu’en soient les opérateurs, pour une ou des transformations fondées sur un seul et même cycle.
L’idée consiste à se fixer sur l’événement initiateur de la transformation, et de constater que cet événement n’est jamais isolé, mais toujours instant d’un cycle : chaque événement d’un cycle est initiateur de transformations induites. On trouve aisément de multiples exemples de ce précepte :

• événements de « parcours », parcours d’un passager, parcours client, parcours de soin…,
• événements de « cycle de vie », cycle de vie d’un composant matériel, cycle réglementaire, cycle de vie d’un produit…

Dans tous ces cas, de multiples transformations sont initiées, pour assurer la maintenance du composant, fournir les prestations au patient, transporter le passager, faire évoluer le produit…
La carte de l’univers de transformation fait ainsi apparaître, sur une ligne horizontale développant sa dynamique de gauche à droite, le cycle ou le parcours. C’est une dynamique objective, invariante. Sous cette ligne, la carte positionne les différentes opérations qui correspondent à des grandes étapes de la transformation.

Le formalisme utilisé ici est celui proposé par l’outil de cartographie des chaînes de valeur EDA-kit.
Dans l’exemple de l’univers « parcours avion » d’un aéroport, on trouve ainsi :

• La série des événements typiques du vol et séjour de l’avion à l’aéroport
• Les transformations réalisées, en rapport à ces événements, par les opérateurs de la plateforme, qui apportent un service adapté à l’événement, un service de proximité
• La mise en cohérence de ces apports, et l’intégration du flux avion et du flux passager, qui constitue le « coeur de métier » de l’aéroport, qui se comporte ainsi en intégrateur de services
• Dans un même ordre d’idée, l’intégration des services d’équipement et d’entretien de la plateforme
• Enfin une série d’opérateurs spécialisés par type de ressource, et qui interviennent au sein de l’écosystème aéroportuaire : prestataires d’entretien technique, fournisseurs de service.

L’aéroport, pour le seul cycle du parcours avion, apporte sa valeur au travers de multiples opérateurs en interaction constante, et sous l’orchestration de l’autorité aéroportuaire.