La gouvernance du système d’information (SI) devient cruciale au sein des entreprises, soucieuses de leur performance et de l’efficience de leurs investissements dans un contexte d’adaptation permanente aux impératifs économiques et d’innovations technologiques incessantes. En effet, le SI est enfin considéré comme un levier stratégique qui apporte de la valeur et favorise l’agilité.
La gouvernance SI permet d’envisager le SI sous un angle nouveau d’apporteur de valeur à l’entreprise :

• il contribue à l’apport de valeur des processus métiers de l’entreprise ;
• il facilite – voire accélère – l’alignement de l’organisation et des processus avec la stratégie de l’entreprise.

Un autre aspect de la gouvernance SI, et non des moindres, concerne directement les DSI. Il s’agit de s’assurer de la performance des processus SI, de l’efficience des investissements SI et de la qualité des services fournis.
Et l’urbanisation contribue fortement à une meilleure gouvernance SI en visant à :

• améliorer l’agilité du SI afin de le faire évoluer au même rythme que la stratégie de l’organisation ;
• définir les règles, principes de construction progressive du SI ;
• assurer des états stables du SI ;
• capitaliser le patrimoine applicatif dans le cadre d’une modernisation progressive du SI.

Outils et méthodes fleurissent

Aujourd’hui les initiatives, démarches, méthodes et outils destinés à urbaniser le SI se multiplient. Ces offres proposent une vision globale du SI, de la vue métier jusqu’aux couches techniques. Les éditeurs de logiciels proposent des solutions qui permettent, de façon cohérente, la description des processus métiers, la définition des services fonctionnels du SI, jusqu’à l’implémentation des services techniques.
Le succès de l’urbanisation SI repose sur une organisation ad hoc et des outils adaptés. La mise en place d’une organisation dédiée à l’urbanisation qui regroupe toutes les parties prenantes au SI (métier, organisation, DSI) nous paraît la clé du succès :

• édicter et maintenir les règles de bonne pratique d’urbanisation applicables pour tous les projets SI ;
• gérer les référentiels communs ;
• contrôler la bonne application des règles ;
• proposer des services d’assistance aux équipes projets ;
• adapter et maintenir les outils : modèles d’urbanisation, référentiels… ;
• communiquer.

Le rôle de cette organisation consiste à accompagner et à anticiper l’évolution du SI d’une manière globale et progressive afin d’atteindre les objectifs de la DSI en terme de qualité et d’agilité. La courbe d’apprentissage, la montée en compétences et la maturité de cette équipe sont de mieux en mieux connues.
Des erreurs du passé peuvent ainsi être facilement évitées.
Preuve de l’intérêt et de la maturité de l’urbanisation du SI, les initiatives visant la « gouvernance de l’Urbanisation SI» se traduisent sous forme de bonnes pratiques, voire -pour les plus achevées- par un ensemble d’indicateurs de mesures quantitatives.
À ce titre, on constate tout l’intérêt de l’application de la méthode des Points de Fonction à la mesure des composants des différentes strates de l’urbanisation. Mais, en quoi consistent ces mesures ? Et quels usages peut en faire l’entreprise dans le domaine de l’urbanisation ?

Un apport essentiel à la gouvernance

Si l’organisation a elle-même construit son SI, elle ne le connaît sans doute pas aussi bien qu’elle le pense. Souvent, conçu de manière progressive, par différents acteurs, et sous des gouvernances différentes, le système ne remplit pas forcément les fonctions assignées ou utiles.
L’urbanisation permet donc d’observer le SI et son usage, de le représenter et d’en valider les représentations avec l’ensemble des acteurs concernés. Le SI est ainsi modélisé, mesuré, et son utilisation est déterminée.

Cartographier pour partager la même représentation

La cartographie du SI produit nécessairement de multiples représentations, souvent à l’origine des problèmes cruciaux auxquels la DSI se doit de faire face :

• des temps de conception et de développement longs ;
• une perte de connaissance du SI ;
• une dégradation de l’image de la direction du SI.

Dégager les pistes d’amélioration continue

L’amélioration peut s’effectuer au niveau de chacune des strates indépendamment des autres : d’un côté la strate métier (processus métiers) et la strate fonctionnelle (système d’information) ; et, de l’autre, le couple des strates applicative et technique (système informatique).

Amélioration des processus métiers

La cartographie des processus métiers revêt un enjeu de communication plutôt que de technicité. La notation BPMN (Business Process Modeling Notation) devient un standard parmi les outils de modélisation (Business Process Analysis selon le Gartner Group).
Or, le BPMN est une représentation technique qui certes facilite la connexion avec une plate-forme d’exécution, mais qui ne convient pas à l’usage des métiers. Il y a donc un véritable enjeu à proposer aux métiers un formalisme adapté à leurs besoins.
Parmi les bonnes pratiques figurent les actions suivantes :

• s’appuyer sur un groupe d’experts des différentes activités du processus ;
• définir le périmètre du processus : à quoi sert le processus ?
• définir les données d’entrée (éléments déclencheurs) et les données de sortie (les livrables) ;
• identifier les activités qui composent le processus et leur enchaînement ;
• identifier les acteurs de chaque activité en utilisant le RACI (Réalisateur ; Approbateur, Consulté, Informé) ;
• identifier les moyens nécessaires au fonctionnement du processus ;
• s’interroger sur les actions en risque ou les pistes d’optimisation du processus ;
• proposer des éléments de pilotage du processus (objectifs et indicateurs de performance) ;
• modéliser les processus sur 3 niveaux hiérarchiques au maximum ;
• appliquer un nommage pertinent des objets modélisés :
  - Évènement : Participe passé ;
  - Tâche : Verbe à l’infinitif ;
  - Responsable : Nom commun d’entité ou nom propre ;
  - Livrable : Terme contractuel ;
  - Branchement (condition) : Participe passé + « ? ».