De plus en plus sollicitées, les Directions des Systèmes d’Information font face à des défis importants et contradictoires, du type :

• se montrer force de proposition vis-à-vis de la stratégie métier de l’entreprise, tout en maintenant un patrimoine applicatif important, difficile à maîtriser et à faire évoluer ;
• s’engager sur des délais et des coûts, mais sur des sujets nouveaux avec des équipes qui n’ont pas forcément le sens du management et de la responsabilisation ;
• faire preuve d’une réactivité importante vis-à-vis de leurs clients, alors que leurs processus sont parfois complexes et font intervenir de nombreux acteurs et aussi bien internes qu’externes à leur organisation ;
• Etc.

Pour que la DSI soit plus crédible, à la fois vis-à-vis de ses clients et donneurs d’ordre internes, ainsi que de ses équipes et fournisseurs, une cellule dédiée de Project Management Office (PMO) peut fortement contribuer à maîtriser ces défis.
Historiquement, le PMO (Project Management Office) a souvent été cantonné à organiser le suivi des temps passés, ou tenir à jour des plannings sur certains projets. Cependant, il peut jouer un rôle plus stratégique pour le pilotage de la DSI et contribuer à sa transformation.
La mise en oeuvre de ces principes auprès d’une DSI d’une centaine de personnes, filiale d’un groupe international, servira d'exemple dans cet article.

Trois défis majeurs pour que la DSI reprenne la main

En 2010, cette DSI a dû faire face à 3 grands défis simultanés :

1. Changer de prestataires d’infogérance et de TMA pour des raisons économiques, mais aussi pour se réapproprier la connaissance de son SI, trop longtemps laissé entre les mains d’un seul prestataire amenant à une perte de contrôle progressive par la DSI. Il lui fallait aussi sortir d’un cadre contractuel trop figé qui empêchait l’évolution du système d’information, et déresponsabilisait trop les managers de la DSI. Après plus de 10 ans d’infogérance avec le prestataire précédent, on imagine bien la difficulté de la tâche.
2. Intégrer les équipes MOA (maîtrise d’ouvrage) au sein de la DSI. Auparavant dispersées dans les directions métiers, elles doublaient certaines fonctions (connaissance des applications), créant un climat de suspicion et de frustration, donc anticollaboratif et peu propice à la maîtrise du SI et à son évolution. Ce rapprochement allant de pair avec une internalisation au sein de la DSI de la gestion des processus métier, pour assurer la cohérence avec le système d’information.
3. Revoir toute la chaîne de fabrication et de mise en production des projets et demandes de maintenance, en particulier avec la mise en place d’une procédure de recette intégrée indépendante, afin de garantir la qualité de ce qui est mis en oeuvre. Ceci imposant donc le cadencement des versions du système d’information, en évitant les mises en production au fil de l’eau telles que vécues auparavant.

On le voit donc, un véritable programme de transformation de la DSI, difficile à mettre en oeuvre sur une année.

La mise en place d’un PMO

Pour piloter cette transformation, et mettre en place une structure de gouvernance pérenne, cette société a décidé de mettre en place une entité PMO. Il s’agissait en particulier de résoudre des difficultés illustrées dans le tableau ci-après :

Après avoir pris conscience des difficultés, un dispositif mis en oeuvre pour les résoudre s’impose.
Dans le cas considéré, deux approches ont été simultanément mises en place :

• la production de résultats concrets rapidement, sur les principales difficultés rencontrées, pour assoir la crédibilité de l’équipe et pour qu’elle fasse ses preuves ;
• la proposition d’un dispositif pérenne de PMO et de gouvernance.