Vers une réorientation financière plus globale

La reprise ne signifie plus « laisser-faire ». Suite à la période trouble que les entreprises viennent de subir, le levier de l’investissement est tenu toujours plus fermement par les directions générales qui ont renforcé leur dispositif de « commande – contrôle » via les directions financières. Initialement limitée au domaine comptable, l’informatisation s’étend aux investissements, avec la prise en compte de dimensions prévisionnelles et d’approches plus fortement technico-financières.

Une « financiarisation » toujours plus poussée
Ce « serrage de vis » se traduit par une « financiarisation » qui touche progressivement tous les secteurs d’activités. Ainsi, l’industrie pharmaceutique tente de remédier aux investissements croissants liés à la mise sur le marché de nouvelles molécules par : une vague de fusions / acquisitions, des rachats de licences ou des diversifications dans des activités connexes moins cycliques. Les R&D internes, historiquement lieux de développement des nouveaux produits, subissent une pression très importante et doivent désormais démontrer la valeur financière de leur pipeline, non seulement vis-à-vis des ratios classiques d’attrition de l’industrie pharmaceutique, mais aussi vis-à-vis de nouvelles activités sur lesquelles d’énormes moyens sont concentrés. Ces nouvelles activités (produits OTC, matériel médical, optique, alicaments…) réduisent d’autant les investissements mobilisables pour la R&D, qui ne sont plus proportionnels à la croissance du CA de l’entreprise. Aujourd’hui, le « scientifique » ne règne plus en maître ! Il est même bien souvent challengé par la direction financière corporate qui évalue, au niveau de l’entreprise les opportunités externes et internes sur des ratios identiques, dans une logique d’optimisation financière à court et moyen terme (notamment pour satisfaire les actionnaires). Les financiers jouent donc un rôle de plus en plus prégnant au sein même des R&D : dans les projets, dans les instances de décision, etc.

La réorientation stratégique et structurelle des investissements des zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC, E7) incarne l’inflexion majeure, en cette période de reprise et sur un horizon de 3 à 5 ans, dans de très nombreux secteurs industriels ou de services.

En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levier de dynamique de croissance de ces marchés émergents, et de différentiel de coûts de production (encore sensible à ces horizons de temps). Ceci n’est pas sans effet sur les logiques d’investissement interne des entreprises : basculement, renforcement des investissements sur la Zone Asie par exemple (nouveaux investissements industriels, réseaux de distribution, centres de R&D, datacenters…), frein, mise en sommeil ou même désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe… Zone Europe, qui du fait de sa grande maturité, ne verra sur les années à venir au mieux que des investissements de maintien en fonctionnement opérationnel, et non plus de croissance. Ce qui induit la considération de nouvelles perspectives et introduit une globalisation plus poussée de l’orientation et de la maîtrise des investissements.

De la mondialisation à la globalisation des entreprises
Dans les 30 dernières années, le fleuron des entreprises françaises (CAC 40…) dans tous les secteurs : industrie, produits de consommation… s’est développé dans une logique d’internationalisation, c'est-à-dire de développement localisé à la main de patrons pays défricheurs. Cette approche montre aujourd’hui ses limites du fait de la variété et de la complexité des modes de fonctionnement qu’elle induit (et donc également du manque de rationalisation des coûts). D’autant plus que d’autres acteurs notamment anglo-saxons ont suivi des modèles de développement très différents puisque leur approche a été immédiatement globale, c'està-dire très structurée selon des schémas et processus définis centralement, une logique de répartition de l’activité et de fonctionnement immédiatement mondiale… Les grandes entreprises françaises sont donc à la fois contraintes de basculer d’un modèle de fonctionnement « mondial » vers un modèle « global » (c’est une obligation pour rester compétitives et être aptes - par exemple - à répondre à des donneurs d’ordre eux-mêmes globaux) et de réorienter leurs investissements vers les pays émergents. Deux mouvements lourds, tant en termes d’investissements, de mode de fonctionnement, de processus et systèmes, mais également de gouvernance et de culture d’entreprise où les prérogatives du Corporate, des pays ou des BU sont remises en question dans une vision de plus en plus matricielle.