Interview de Gilbert Grenié, Directeur associé au sein de la société ASK Conseil
02/04/2009
ASK Conseil, société de conseil en management créée en 1990, se positionne à la charnière des domaines stratégiques actuels : management, systèmes d’information et ressources humaines. Elle compte parmi ses clients Accor, Carrefour, GDF Suez, Unedic, RTE, Banque de France… Gilbert Grenié, directeur associé d’ASK Conseil, a accepté de partager avec IT-expert son expérience sur les nombreux projets ERP qu’il a menés.
En quoi consiste précisément l’activité de conseil en management d’ASK Conseil ?
Gilbert Grenié : ASK Conseil a pour principaux clients les DSI des grandes entreprises françaises et internationales, et ce, dans différents secteurs d’activité : Énergie, Industrie, Banque/ Assurance, Secteur public et Administrations…
Nous proposons à ces DSI un conseil et un accompagnement pour les aider à mener à bien les projets de transformation SI dont leur entreprise a besoin : appui au cadrage, au pilotage et à la maîtrise des risques de leurs grands projets ERP ; transformation et montée en maturité ou en capacité de la DSI elle-même par mise en place de Centres de Compétences ERP, de Centres de Services Partagés spécialisés données, web… ou encore par déploiement de grands référentiels de gouvernance tels que COBIT ou ITIL dans une optique d’optimisation des coûts et de la valeur délivrée par la DSI.
En tant qu’associé, mon premier rôle est d’aider notre client à choisir une orientation adéquate dans l’effort de transformation qu’il doit accomplir : rien n’est pire que de devoir déployer des efforts importants dans une direction qui, finalement, se révèle mal alignée avec les véritables besoins et enjeux de l’entreprise. Toute transformation, que ce soit pour un métier via un grand projet ERP, ou pour une DSI elle-même via un changement de son organisation propre, doit « faire sens » pour chacune des parties prenantes, de la direction générale à l’utilisateur final. Une fois l’objectif de transformation clairement établi et validé, le rôle d’un associé consiste à piloter une équipe de consultants qui va impulser et accompagner le projet, à assurer la maîtrise des risques de ce projet et à vérifier que les gains attendus par l’entreprise seront effectivement au rendez-vous.
Selon vous, quels sont les leviers de réussite d’un projet ERP ?
Gilbert Grenié : La première condition est que le projet bénéficie d’une forte commandite, ou encore en termes anglo-saxons d’un sponsorship fort et de haut niveau. Cette condition est indispensable pour que les acteurs du projet soient en mesure de bousculer un tant soit peu les routines de travail anciennes pré-ERP, et pour que les décisions structurantes soient prises en temps et en heure et de manière éclairée. Elle doit s’accompagner d’une réserve budgétaire suffisante pour que le projet puisse se poursuivre dans de bonnes conditions, même en cas d’aléas.
Seconde condition : le planning doit se montrer suffisamment ambitieux pour permettre une concentration d’efforts et de moyens sur le projet ERP, et suffisamment réaliste pour qu’il puisse être respecté avec une bonne organisation. Rien n’est pire qu’un projet dont le planning est connu de tous ses acteurs comme totalement illusoire, mais qui demeure officiellement l’objectif en vigueur. Cela crée un esprit de fiction dans le projet, et le mensonge mutuel sur la fourniture des livrables et le reste devient le mode de travail dominant.
La troisième condition consiste à obtenir l’implication des métiers clients en tant que partenaire du projet, et non pas comme simple client final qui exprime ses désirs au départ et juge du résultat une fois les développements terminés. Sans une telle implication tout au long du projet, le projet prendra du retard, les résultats seront décevants vis-à-vis des attentes métier, les désaccords se multiplieront. Mettre en place un mode de travail efficace entre client et intégrateur sur un projet ERP suppose que le client dispose d’une Maîtrise d’Ouvrage correctement dimensionnée et structurée.
Enfin, il faut penser suffisamment tôt à la mise en place des conditions appropriées d’exploitation et de maintenance du système ERP développé : la vie de celui-ci ne s’arrête pas lors du pot de fin de projet, elle ne fait que commencer. La création d’un Centre de Compétences ERP est souvent une réponse appropriée à cette question ; elle évite que le système d’information développé ne demeure trop longtemps en mode projet, avec les surcoûts induits par la pérennisation de ce mode projet.
