Mettre en oeuvre une bonne gouvernance informatique représente un levier clé pour l’amélioration du Système d’Information au service de l’entreprise. On observe une recrudescence de mise en place, ou d’amélioration de cette gouvernance informatique, initiée par les DSI. Améliorer la gouvernance informatique, est aussi un fort vecteur pour la transformation de la direction informatique elle-même et des processus qu’elle anime avec ses clients. Parmi l’ensemble des actions de progrès, deux apparaissent comme fortement structurantes et génératrices de valeur : cet article se propose de zoomer sur la gestion de portefeuille de projets et sur l’urbanisme des systèmes d’information.
Exigences de gouvernance des SI ?
La crise actuelle et les volontés de contrôle et de régulation qui en découlent vont probablement agir comme un nouveau facteur de renforcement de la gouvernance d’entreprise, et par voie de conséquence de la gouvernance des SI. Ce mouvement a d’ailleurs déjà été constaté suite aux affaires Enron ou Parmalat au début de la décennie : mise en place des lois Sarbanes Oxley aux États-Unis, Loi de Sécurité Financière en France... et renforcement de la gouvernance des SI en conséquence.
Outre ces aspects de contrôle et conformité, la pression sur les budgets, la pression concurrentielle, la rapidité d’évolution du marché… ont également déjà accentué le besoin d’une forte gouvernance des systèmes d’informations, et les exigences sur les multiples notions qui s’y rattachent.
Comment structurer ces notions ?
La gouvernance des SI répond à 3 objectifs fondamentaux :
- Tout d’abord l’alignement et la valeur ajoutée. L’objectif premier pour le système d’information est d’apporter de la valeur à l’entreprise. Cela doit se faire à l’aide d’un système d’information soutenant les processus de l’entreprise (alignement du système d’information sur la stratégie de l’entreprise), mais également avec un système d’information force de progrès pour l’entreprise. On peut rattacher à cet objectif les notions d’alignement stratégique, de transparence, d’innovation, d’agilité…
- Un second axe d’objectif pour le SI est la performance. Suivent derrière cet axe les notions d’optimisation, professionnalisation, rationalisation…
- Troisième objectif : la maîtrise des risques. En particulier, l’apport de valeur doit être garanti dans la durée : gestion des compétences, optimisation dans la durée de la valeur et des performances au-delà des « optima locaux »…
Comment atteindre ces objectifs ?
Par un travail sur l’organisation, les processus de pilotage voire opérationnels.
Il s’agit, selon la classique roue de Deming « Plan/Do/Check/ Act » de :
- Définir et Décrire : les processus, instances, acteurs, responsabilités…
- Mettre en oeuvre ces éléments : conduite du changement…
- Contrôler : indicateurs, tableau de bord…
- Améliorer en continu ces processus et organisations : plan de progrès…
En résumé : la gouvernance des SI consiste à définir, décrire, mettre en oeuvre, contrôler et améliorer en continu des processus de pilotage, des processus opérationnels et une organisation, permettant au Système d’Information de répondre aux besoins de l’entreprise et d’apporter de la valeur, de façon performante et à risques maîtrisés.
Exigences de transformation de la DSI
Pour améliorer la gouvernance des systèmes d’information d’une entreprise, la DSI est souvent à l’initiative.
En effet, le but d’une direction informatique n’est pas uniquement de rester au service des départements métier, mais plutôt de les guider de façon proactive dans le bon usage des technologies.
La DSI a de nombreux défis à relever dans un contexte de pression importante sur les budgets informatiques : choisir les bons projets, aider à arbitrer entre les différents projets métiers en cohérence avec la stratégie de l’entreprise, soutenir le court terme tout en maintenant des investissements et orientations d’infrastructure pour le long terme… et bien sûr délivrer les services avec des niveaux de qualité toujours croissants en réponse aux exigences des clients et utilisateurs.
La direction informatique, entreprise dans l’entreprise, doit se doter d’une stratégie, proposer des processus opérationnels adaptés et relier ceux-ci à des mesures de qualité de service.
Liens entre stratégie informatique, processus et mesures
Pour se transformer, la DSI doit définir et mettre en oeuvre un programme de transformation enchaînant :
- un diagnostic/évaluation,
- la détermination d’une cible et d’un plan de progrès ainsi que certaines actions prioritaires,
- la mise en oeuvre des actions de transformation,
- puis, une amélioration continue.
Processus de transformation de la DSI
Lors du diagnostic/évaluation de la maturité (à conduire en 3 à 5 semaines) différentes techniques pragmatiques peuvent être utilisées :
- diagnostic de maturité Cobit V4,
- baromètre de gouvernance,
- diagnostic Scampi-C pour le développement des applications,
- indice d’urbanisation du SI,
- audit du dispositif de test / qualification,
- bilan ressources et compétences de la DSI,
- enquêtes de satisfaction auprès des acteurs de la DSI, des clients de la DSI…
La construction de la cible et le plan de progrès doivent être fondés sur le « volontarisme » et le « pragmatisme ». En parallèle, certaines actions prioritaires sont identifiées ; il s’agit de solutions rapides à forte valeur ajoutée (quick wins) ou des solutions transitoires (préparant l’arrivée de solutions définitives).
Il faut se concentrer sur les domaines nécessitant le moins d’effort, générant les plus grands changements, et apportant le plus de valeur ajoutée pour l’entreprise.
Les référentiels de bonnes pratiques de la profession représentent un fort levier pour faciliter l’adhésion en interne. Il convient également d’exploiter les 3 référentiels majeurs de la profession à bon escient, chacun dans le domaine où il est le plus approprié : Cobit pour l’amélioration de la gouvernance et du pilotage de la fonction informatique, Itil pour améliorer les services rendus dans la production informatique, CMM i pour l’amélioration du développement du Système d’information ; et les autres standards ou référentiels méthodologiques : Iso 9001, Afitep- CDP, PM Book, Prince2, e-SCM (CL et SP)…
Trois référentiels majeurs pour la fonction informatique
Deux leviers structurants pour la définition des actions à mener : la gestion du portefeuille de projet et l’urbanisme.
La gestion de portefeuille de projets : un levier pour la performance de la DSI
Un portefeuille est un ensemble homogène de ressources ou d’actifs (Cigref 2006). Ces ressources peuvent être des projets, mais aussi des produits, des machines, des immeubles, des brevets, des idées…
La mise en place par la DSI d’un portefeuille de projets (PPM : Projects Portefolio Management) poursuit les objectifs suivants, en résonance avec les objectifs d’alignement, performance et maîtrise des risques pour le SI :
- améliorer l’investissement en détectant les « bons » projets pour l’entreprise
- vérifier la faisabilité de délivrance du portefeuille sélectionné
- suivre à haut niveau le portefeuille des projets
Choisir les « bons » projets pour l’entreprise; c’est identifier, caractériser les projets, construire des matrices d’analyse et d’arbitrage, animer des réunions d’instances de gouvernance adaptées qui feront les choix des projets et valideront le portefeuille des projets en cours pour l’entreprise.
Trop souvent le portefeuille d’une DSI résulte de la somme des projets de chacun des clients dans l’entreprise, où l’on ne retient que les très gros projets au détriment des petits ou l’inverse, où l’on privilégie les projets des sponsors les plus importants, ou les plus astucieux…
Vérifier la faisabilité du portefeuille sélectionné revient pour le DSI à être capable d’affirmer à la direction générale qu’en terme de moyens et de ressources (du point de vue macro), il s’engage à délivrer les projets. Trop souvent, le DSI s’engage alors que même avec des ressources de sous-traitance raisonnables, il ne pourra pas délivrer tout ce qui lui est demandé pour des contraintes de ressources critiques : directeurs de projet disponibles, experts techniques, plateformes de test et recette…
Suivre le portefeuille de projet consiste à mettre à la disposition du DSI, du management des directions métiers et de la direction générale, un tableau de bord synthétique de l’avancement et de la santé des projets du portefeuille (délais, risques, coûts) pour permettre de déclencher des actions sur tel ou tel projet.
Mettre en place une gestion de portefeuille de projets est un levier efficace pour la DSI. Elle permet d’améliorer le partage et la transparence autour des projets informatiques avec les directions métiers et la direction générale. Elle professionnalise les engagements réciproques entre Directions métiers et DSI: nomination de chefs de projet, disponibilité de ressources, délais… Elle permet à la DSI de s’engager plus formellement sur la maîtrise des délais et du budget en démontrant les éventuels besoins de ressources et/ou les contraintes incontournables. Elle favorise une vision transverse de l’entreprise et donc les approches d’urbanisme du système d’information. Enfin, elle renforce l’importance des techniques de gestion de projet simples, rigoureuses et adaptées au sein de la DSI.
La gestion de portefeuille de projet est une brique clé de la réussite d’une nouvelle gouvernance informatique.
Urbanisme du SI : un levier pour l’alignement, la performance et la maîtrise des risques
Second levier, complémentaire et cohérent avec la gestion du portefeuille de projet, l’urbanisme des SI propose une démarche afin d’établir les liens entre :
- les processus de l’entreprise,
- les fonctions supportant ces processus,
- les applications automatisant ces fonctions, l’infrastructure sur laquelle sont déployées les applications.
Ces liens sont établis pour la description de l’existant, pour la description d’une cible pour le SI (cohérente avec la stratégie de l’entreprise), et pour la description de la trajectoire de l’existant vers la cible.
Une DSI se préoccupant d’urbanisme améliorera forcément de façon efficace sa gouvernance. L’urbanisme contribue à l’atteinte des objectifs de la gouvernance :
- description de la cible du SI : vision claire et partagée du SI pour atteindre les objectifs d’alignement et de valeur ajoutée,
- identification de synergie entre projets, de redondances, de mutualisation de fonction, de simplifications de l’architecture… : contribution à l’objectif de performance,
- meilleure connaissance de SI des processus aux applications, études d’impacts facilitées… : facilitation de la maîtrise des risques.
L’urbanisme fournit des outils pour la démarche de définition de la gouvernance :
- outil pour une définition claire et partagée des responsabilités sur les processus, applications, référentiels…
- outil à utiliser lors de la définition des processus de pilotage. Par exemple : lorsqu’un projet est lancé, concourt-il bien à l’évolution vers la cible décrite par les urbanistes, en conformité avec la stratégie ? Lorsqu’un budget de maintenance est attribué à une application, doit-il être en hausse ou en baisse par rapport à l’année précédente, l’application est-elle en fin de vie ?
La prise en compte d’une démarche d’urbanisme dans la transformation de la DSI doit être menée de façon pragmatique : l’objectif premier ne sera pas d’avoir des SI cible et existant cartographiés en détail dans un outil, des processus métiers à l’infrastructure. La mise en place d’une cellule d’urbanisme, la réalisation d’un Plan d’Occupation des Sols, partagé avec le métier et son mapping avec les applications existantes, devraient, par exemple, incarner les premières étapes qui apporteront déjà énormément.
Complémentaires et indispensables
PPM et urbanisme sont deux leviers indispensables pour une DSI visant l’amélioration de sa gouvernance des systèmes d’information. Complémentaires et cohérents, on les retrouve de plus en plus systématiquement dans les plans de progrès des DSI . Leur mise en oeuvre s’avère néanmoins complexe et nécessite la prise en compte de plusieurs facteurs clés de succès : pragmatisme, progressivité, pédagogie, conduite du changement en interne DSI et vis-à-vis des clients de la DSI.
À titre d’exemple sur la progressivité des démarches :
- la démarche de gestion de Portefeuille de Projet pourra être complétée par la suite d’une démarche de gestion de portefeuille d’application (APM ) permettant une meilleure maitrise des budgets de maintenance,
- des travaux d’urbanisme pourront être favorablement complétés par un projet de cartographie applicative et technique outillée et partagée au sein de toute la DSI.
Ces deux leviers majeurs de progrès sont à compléter par des actions sur d’autres axes de progrès, par exemple :
- actualisation des processus et de l’organisation des études et développement de projet (charte de conduite de projet, répartition des rôles entre maitrise d’ouvrage et maitrise d’oeuvre) ; amélioration des techniques de gestion de projet (gestion des risques et des enjeux, gestion des exigences, management d’équipe),
- actions relatives aux ressources humaines de la DSI (gestion des compétences, formation des chefs de projets, certifications d’acteurs de la DSI),
- mise en place de conventions de services et gestion des niveaux de services,
- mise en place d’un tableau de bord de la DSI, permettant d’assurer le contrôle et la mesure des progrès.
mar, 02/12/2008 - 10:52 | 
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