Maîtriser la transformation permanente de l’entreprise

Depuis plusieurs années les jeux concurrentiels dans un cadre globalisé poussent les entreprises à de profondes mutations. Le contexte économique actuel perturbé par la crise renforce de façon cruciale cette nécessité de transformation.

L’enjeu est maintenant d’inscrire la transformation comme activité permanente de l’entreprise. Celles qui maitrisent la dynamique et la capacité de transformation bénéficient d’un avantage clé.

Pour y parvenir, il faut donner corps à la stratégie par des projets business concrets, mettre en place des nouvelles organisations, faire évoluer les processus, fournir les ressources informatiques adaptées, mobiliser les acteurs sur le projet de transformation, et maitriser les coûts et les délais. Un contexte dans lequel la capacité de pilotage de la transformation devient capitale.

L’Enterprise Architecture [EA] permet de piloter globalement la « transformation permanente » :

• l’EA procure l’ensemble des points de vue sur la transformation, du métier (processus, organisation) à « l’outil informatique ».

• l’EA fournit une cible, une analyse des écarts et une feuille de route (roadmap) pour la migration. Ainsi, elle décrit comment l’entreprise fonctionne et comment elle va se transformer.

C’est un processus dynamique et itératif qui facilite la communication et la synergie entre les acteurs de l’entreprise.

Les origines de l’EA

L’EA est apparue dans la fin des années 80, grâce à John Zachman qui lui donne un cadre fondateur avec le framework qui porte son nom.

Le framework de Zachman permet d’identifier et de structurer les différents concepts, appelés «artefacts», constituant les briques utilisées pour réaliser les modélisations décrivant l’entreprise.

Notamment, il organise les artefacts : d’une part, selon les problématiques (quoi, comment, où, qui, quand, pourquoi) ; d’autre part, en niveaux correspondant aux différentes visions sur l’entreprise (stratégiques, métiers, techniques).

De nombreux acteurs, tant dans les pays anglo-saxons qu’en France, vont développer dans les années 90 et 2000 des démarches et pratiques d’EA. Cet outil originellement centré sur la fonction informatique évolue alors vers un outil d’alignement de l’informatique sur le métier. Parmi les initiatives majeures :

• Aux États-Unis, le CIO Council, réunissant les responsables informatiques des Agences fédérales, développe en 1998 le FEAF, Federal Enterprise Architecture Framework. Le FEAF décrit un cadre d’EA standard pour les agences gouvernementales. Les agences, en s’appuyant sur le FEAF , doivent définir et maintenir une Enterprise IT Architecture leur permettant de maîtriser le passage de l’existant (As Is), à l’architecture cible (To Be).

• C’est aussi en 1998 que « The Open Group » crée TOGAF, The Open Group Architecture Framework, à partir des travaux réalisés sur TAFIM (Technical Architecture Framework for Information Management) par le Département de la Défense du gouvernement américain (début 2009, TOGAF passe en version 9).

• En France émergent à cette période les approches d’urbanisation du SI, dans les entreprises pour lesquelles l’informatique se trouve au coeur du métier (banques, secteur des télécommunications…). Les démarches d’urbanisation du SI se sont depuis mises en place dans plusieurs grandes entreprises françaises. L’urbanisation du SI se caractérise par une approche qui met fortement l’accent sur :
  - la vision fonctionnelle du SI, comme une couche à part entière faisant le lien entre la vision processus métier et la vision applicative,
  - la définition du processus d’urbanisation organisant les travaux d’urbanisation comme un processus intégré d’ensemble : des plans d’urbanisme à l’accompagnement des projets, en incluant les cartographies (processus, SI, technique),
  - l’agilité par un ajustement de l’équilibre entre cohérences transversales pour l’entreprise et subsidiarité laissant de l’autonomie « en local » et par la modularité des architectures.

Au coeur d’une démarche d’EA

Il existe donc plusieurs démarches d’EA, qu’elles soient portées par une norme ou une pratique publique, ou bien définies de façon spécifique au sein de l’entreprise.

Malgré la diversité, on retrouve des composantes clés dans toute démarche d’EA :

• un langage commun permettant de décrire l’entreprise globalement, du métier à l’outil informatique : un framework global structurant les différentes visions d’architecture de l’entreprise par niveau : de la vision métier aux visions informatique et technologique,

• des modèles d’architecture décrivant et structurant l’existant, la cible et les étapes intermédiaires de la transformation, qu’il s’agisse d’éléments d’architecture « métier » (organisations, processus, fonctions et services métiers, informations…) ou d’éléments d’architecture informatique (applications, données, composants techniques…),

• des standards et des règles pour faciliter l’interopérabilité, la réutilisation ou la mutualisation lors des transformations,

• un dispositif de gouvernance pour piloter la transformation,

• des outils de diffusion et de partage de la connaissance auprès de tous les acteurs de la transformation.

Existant / cible : voir plus loin pour avancer mieux

Le rôle premier d’une démarche d’Entreprise Architecture est de donner une image du fonctionnement de l’entreprise.

Donner une image de « notre entreprise de demain », intégrant les impacts des orientations stratégiques, les évolutions de portefeuille d’activités métiers, les opportunités technologiques, pour être à même de prendre aujourd’hui les bonnes décisions de transformation.

Et pour cela, être capable de décrire une image « virtuelle » de l’architecture de l’entreprise de demain sous toutes ses dimensions : il s’agit de conjuguer au futur, les enjeux et objectifs stratégiques de l’entreprise, ses activités métiers, ses processus, ses fonctions, son organisation, ses règles métiers, ses implantations géographiques… tout ce qui fait le corps de l’entreprise.

Décrire cette image du futur comme une vision accessible à tous les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs angles de vue. Une ou plutôt des visions alternatives et argumentées, car l’architecte d’entreprise n’est pas devin : il ne peut imaginer une solution unique idéale, répondant à toutes les reconfigurations économiques potentielles. Il trace des esquisses, affine ses hypothèses et finalement propose des scénarii argumentés de cibles, potentielles réponses aux hypothèses invoquées, laissant aux dirigeants le choix de la cible à retenir.

Une image pour savoir où l’on va, mais au préalable une image pour savoir d’où l’on part : connaître notre « entreprise existante », en comprendre les rouages, les articulations, les grippages ce qui revient à décrire « les différentes vues architecturales de l’entreprise existante ». Car se donner une représentation c’est abstraire les différentes vues de l’organisme et notamment : la vue métier, la vue fonctionnelle, la vue applicative et la vue technique.

La cible définie sera d’autant plus pérenne, réaliste et accessible que l’architecte donnera une vision exacte et complète de l’entreprise aux acteurs parties prenantes de la transformation. D’où la nécessité de la représentation cartographique, qui permet de formaliser aux yeux de tous tant le point de départ que la destination.

Gouvernance et road-map : piloter la transformation "au quotidien" 

Définir une feuille de route d’évolution

Une cible d’architecture d’entreprise est une configuration idéale de l’organisation projetée dans un futur plus ou moins lointain, en fonction d’hypothèses d’évolutions de l’environnement : en ce sens, la cible est évolutive si le contexte change.

Pour assurer la mise en oeuvre vers cette cible, une road-map d’évolution permet de définir une trajectoire sur la base de paliers intermédiaires apportant de la valeur à plus court terme. Ces cibles ou paliers intermédiaires constituent des étapes stables d’évolution, et incarnent autant de moyens de limiter les effets tunnel, d’adapter le chemin vers la cible en fonction des évolutions de la stratégie, et de faciliter la capacité de reconfiguration de l’entreprise.

Les cibles intermédiaires définies permettent de mesurer les avancées, de prendre acte des distorsions par rapport à la trajectoire et de piloter concrètement la transformation de l’entreprise. Au fur et à mesure de l’atteinte des différents paliers, la cible se précise, se concrétise, en parfaite harmonie ou en décalage progressif avec la définition initiale : qu’importe, tant que les amendements à la cible sont argumentés, qu’ils répondent mieux aux évolutions de la stratégie.

L’Enterprise Architecture permet de concrétiser la progression et de piloter la transformation vers la cible : en formalisant l’existant, la cible et les paliers intermédiaires ; en établissant des règles de construction ; en utilisant des outils de référentiels de cartographie ; etc.

L’EA au coeur de la gouvernance

Au-delà de la définition d’une cible alignée sur la stratégie métier et de paliers intermédiaires nécessaires pour atteindre la cible, une nécessité se fait jour : faire vivre l’Enterprise Architecture dans la durée, l’inscrire dans une road-map d’évolution, pilotée par les besoins de transformation. Pour ce faire, l’Enterprise Architecture doit s’intégrer en symbiose avec la gouvernance.

Gouvernance et Enterprise Architecture sont donc très étroitement liées : l’Enterprise Architecture ne peut vivre en régime de croisière que par son intégration dans les instances de gouvernance à même de réévaluer régulièrement la cible et le plan de migration au vu des avancées, et de prendre les décisions d’amendement nécessaires du fait des évolutions de l’environnement de l’entreprise.

A l’inverse, une gouvernance sans éléments concrets d’analyse de l’existant, de définition de cible, issus des travaux d’architecture d’entreprise manquerait de fondement, de points d’ancrage aux besoins métiers et à la stratégie de l’entreprise.

Mobiliser l'ensemble des acteurs autour de la transformation

Mettre en place une gouvernance de la transformation, c’est mobiliser l’ensemble des acteurs parties prenantes de la transformation de l’entreprise.

Souvent impulsée par la Direction des Systèmes d’Information ou la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information, la démarche d’Enterprise Architecture concerne :

• la Direction générale, qui est le sponsor de la démarche, qui acte les orientations stratégiques,
• les Directions métiers, sources des besoins et stratégies métier et maîtres d’ouvrage du système d’information,
• les Responsables de Processus métiers,
• les Chefs de projets Métier et SI, qui assurent la cohésion fonctionnelle de leur projet à la cible définie et le respect des règles d’urbanisme dans la mise en oeuvre du projet,
• les architectes d’entreprise ou les urbanistes, garant de la vision d’ensemble, de la convergence vers la cible, partie prenante dans l’arbitrage des projets,
• les architectes de projets, qui mettent en oeuvre les préconisations d’architecture au sein des projets.

Chaque acteur participe à la mise en oeuvre de l’Enterprise Architecture et est essentiel à la réussite de la démarche dans la durée.

Perpétuelle transformation…

La transformation devient une activité permanente de l’entreprise, elle est par construction transversale et touche de nombreux acteurs. L’entreprise doit donc pouvoir l’organiser et la piloter de façon performante pour garantir l’atteinte des résultats, mais aussi la capacité de réajuster ou réorienter la trajectoire.

Parce qu’elle met à plat les priorités stratégiques, qu’elle établit un cadre d’évolution visant à plus d’agilité, une road-map pour passer d’un existant vers une cible, l’Enterprise Architecture est un outil clé dans le dispositif de pilotage de la transformation.

Ainsi, le dispositif de pilotage de la transformation s’appuiera à minima sur 3 composantes :

• l’Enterprise Architecture : pour définir la road-map et identifier les projets,
• la gestion de portefeuille projets : pour décider des projets à mener en priorité,
• la gestion des projets : pour suivre l’avancement de la transformation.

L’Enterprise Architecture constitue en cette période économique troublée, une opportunité pour maîtriser avec réactivité une transformation en gardant le cap sur des priorités stratégiques vitales.